Tegenstrijdige ambities?

Het is een beeld dat mij de laatste jaren steeds duidelijker is geworden. Wij formuleren een missie en hebben een visie. Vervolgens is het tijd om keuzes te maken en strategische doelen te formuleren. Deze doelen zijn abstract en het is lastig om er duidelijke en meetbare resultaten aan te koppelen. Dan blijkt dat die uitgewerkte resultaten haaks op elkaar lijken te staan. Meestal wordt dat opgelost door het ene resultaat bij de ene afdeling te beleggen en het andere resultaat bij de andere.

De gevolgen hiervan zijn voor iedereen herkenbaar:

• Afdelingen zijn gericht op het behalen van de eigen resultaten en niet het gemeenschappelijke doel
• De vertaling naar resultaten heeft de verbinding met doelstellingen verloren. Het monitoren van de KPI’s wordt een verplicht nummer, zonder dat het daadwerkelijk inzicht geeft. We meten wel, maar weten wij het dan ook?
• Die verplichte nummers werken niet inspirerend voor de medewerkers. Als leidinggevende ben je vooral bezig dat te compenseren, in plaats van een daadwerkelijke bijdrage aan de doelstellingen en de ontwikkeling van je team te leveren.

Wij investeren in cultuurveranderingsprogramma’s om afdelingen beter te laten samenwerken, in procesverbetering programma’s om zoveel mogelijk te kunnen sturen, in leiderschapsprogramma’s om inspirerende leidinggevenden te hebben. Zijn al die investeringen wel zo efficiënt als wij vergeten te investeren onze effectiviteit?

Kan het ook anders?

Ja, dat denk ik wel… Door ervoor te zorgen dat je goede doelen krijgt. Het gaat niet om het kiezen voor het één of voor het andere doel. Het gaat erom die onderliggende schijnbare tegenstellingen in de doelen te verbinden en elkaar te laten versterken. Dan krijg je goede doelen met inspirerende resultaten.

Een voorbeeld van hoe tegenstellingen elkaar kunnen versterken.

Een gemeente wil het energieverbruik van haar burgers verlagen. Een van haar projecten biedt toolkits aan zodat burgers gestimuleerd worden tot bewuster energieverbruik. Dit – vanzelfsprekend – tegen een zo laag mogelijk tarief. Daarom waren de toolkits gevuld met een standaard set voorwerpen. Uit onderzoek bleek dat deze inhoud slechts ten dele gebruikt werd, en dat  de bewustwording in het energieverbruik niet was gestegen.  De doelstelling is veranderd naar: Door een hogere efficiëntie,  een hogere bewustwording van het energieverbruik bij burgers. Nu konden burgers vooraf kiezen uit een aantal tools voor in hun eigen toolkit. Hierdoor werd de toolkit maatwerk en werd de inhoud daadwerkelijk gebruikt. De bewustwording werd gestimuleerd doordat de burgers vooraf moesten nadenken over wat voor hun de beste middelen waren. De prijs per toolkit is met meer dan  20% gedaald, het gebruik van de inhoud is met 100% gestegen.

Ander voorbeeld:

Een  inspectie afdeling is onderdeel van een organisatie die in haar vakgebied de beste ter wereld wil zijn. Bij het formuleren van de KPI’s  werd gezocht naar meetbare resultaten. Al gauw werd door het management gekozen voor ‘het aantal inspecties per tijdvak’.  Niet motiverend voor de inspecteurs, want hiermee was wel het beste aantal in kaart te brengen maar niet de beste kwaliteit of klantgerichtheid.  Een KPI die de inspecteurs zelf uitdagender vonden was een minimale score in de benchmark van beste inspectiediensten. Door het ontwikkelen van de KPI door medewerkers zelf, is hij niet alleen beter passend, maar is er tevens commitment aan de het doel gerealiseerd. 

Versterkende ambities?

Aan de hand van een vast stappenplan  kan de organisatie de onderliggende tegenstellingen van de  doelstellingen per organisatieniveau identificeren. Door te formuleren hoe zij elkaar kunnen versterken, ontstaat  het ‘goede doel’.  Het wordt dan  relatief eenvoudig om prestatie- indicatoren te vinden die een duidelijk verband hebben met dit  doel. Hierdoor kan de organisatie weer meten wat zij wil weten. Met een goed doel en de goede prestatie-indicatoren ontstaat de basis die medewerkers kan inspireren bij het realiseren ervan. Zo kan efficiency effectiever zijn.

 Oproep

Met Horses Know Grammar ontwikkel ik  een ‘goede-doelen scan’ . Deze scan

• ondersteunt bij de check hoe ‘goede doelen’ naar alle niveaus in een organisatie zijn door vertaald
• is een inspiratiebron voor het formuleren van ‘goede doelen’ en inspirerende resultaten.

Als input voor deze scan zoek ik (jaar-)werkplannen. Dat mogen plannen van een team, afdeling, directie of organisatie-breed zijn. Het mooist is het om een verzameling plannen van elk niveau uit een organisatie te hebben. Vanzelfsprekend worden alle plannen vertrouwelijk behandeld en informatie wordt anoniem verwerkt.

In ruil voor het delen van deze kennis biedt HKG een gratis  inzicht in jouw doelstellingen en resultaten! Dat wil zeggen:

• Inzicht in de doelstellingen en tegenstrijdigheden ervan.
• Een analyse van overlap en gaten.
• Een voorstel voor de focus van de doelstellingen.
• Een management presentatie van max. 30 minuten met de highlights van het onderzoek.

Geïnteresseerd? Neem dan contact op via contactgegevens onderstaand formulier